途牛旅游网向美国证券交易委员会提交了IPO(首次公开招股)申请，证券代码为“TOUR”，计划募集最多1.2亿美元资金，但上市交易所不确定。 据IPO文件披露，途牛2013年总营收为19.62亿元，2012年和2011年分别为11.2亿元和7.72亿元；两年的增长率分别达到了75.2%和45.1%。在途牛赴美提交IPO申请前夕，《程序员》专访了CTO俱乐部会员、途牛网CTO汤峥嵘，通过他的讲述，来了解是怎样的契机下他决定加入途牛，以及他所理解的互联网思维。

     “最具有挑战的不是具体工作，而是工作方式的转变。语言的转变，背后其实是思维方式的改变。”从起初国外公司的一名普通程序员做到中国互联网公司技术高管再到途牛网任CTO，汤峥嵘回看自己多年技术之路上角色的变化，让他感触最深的莫过于工作方式的转变。

     而在谈及“互联网思维”一词时，汤峥嵘认为即使“互联网思维”被说得烂大街，还远远不够，企业如果不去用行为改变自己，努力转型，最终还是会被互联网浪潮淹没。

途牛网CTO 汤峥嵘

     最大挑战实为工作方式转变

     《程序员》：请和我们分享一下你的CTO成长之路，包括教育、工作背景等。

     汤峥嵘：我的教育背景有点特殊。大学前两年在清华大学计算机系，当时出国有点热，但很少有本科没毕业就出去的。我运气比较好，本科就转学出去了。在美国继续读了两年计算机本科，又读了两年计算机研究生。毕业后加入了一家美国的互联网公司做程序员。在这家公司工作了6年以后，我搬到了硅谷，在硅谷先后加入了2家创业公司和一家大公司。从事的都是J2EE架构方面的工作。

     后来有幸被当时阿里巴巴的CTO吴炯招进了阿里。2004年先负责淘宝的架构迁移，到年底开始负责支付宝的创建。2005年被调到B2B工作。我在阿里巴巴的前3年中主要负责国际网站的技术，后3年负责日本阿里巴巴的技术。2011年，我又回到了支付宝和淘宝。2012年离开阿里，加入了吴炯投资的一家创业公司。2013年正式加入途牛，担任CTO。

     《程序员》：看你的经历，之前有很长时间的海外阅历，之后又回国在中国的互联网公司担任技术要职，这一路的角色转变，感触最深的是什么？

     汤峥嵘：我觉得感受最深的是：最具有挑战的不是具体工作，而是工作方式的转变。

     第一是沟通。沟通的工具是语言。我刚从美国回来时，很多词会一下子想不起中文怎么说，并且当时中文打字也比较慢。结果就是经常会一句话里面夹着无数英文单词，邮件也是整篇的英文。其实这很要命，很影响沟通和效率。但刚开始时，我自己没有意识到这个问题。现在回想起来，真要感谢那些早期和我合作的同事，估计那时候被我折磨得不行。后来我要求自己无论书面还是口头交流，必须全部是中文。当然现在的结果反倒是有些英文单词想不起来了。因此我强烈建议刚回国的海归们，尽快把中文补回来，不要总是嘴里冒洋文，除非是在外企。其实从英文改回中文背后是思维方式的改变，这个只有经历过的人才有感觉。

     第二是管理。在美国的时候，管理工作以项目管理为主，人员管理相对简单。而在国内，既需要管项目，也需要管人，这比单纯的项目管理要复杂得多。我觉得这跟教育体制的差异有关系，美国学生从小学开始就做项目，对项目中各自角色该做什么、不该做什么，都比较清楚。而我们刚毕业的学生，在这方面几乎没有什么经验。我在管理上的提升，要感谢阿里。阿里的整套管理体系，帮我迅速把管人、管团队的短板补上了。当然，做技术管理，技术是核心，这方面我可能有相对的优势。

     互联网思维：用户第一，快速试错

     《程序员》：可否详细阐释一下你所理解的互联网思维是什么？

     汤峥嵘：我理解的互联网思维是用户第一和快速试错。用户第一是目标，是方向；快速试错是手段，是方法。用户第一大家都认同，但做到极致其实很难。我觉得考验一家企业是否真的“用户第一”的方法是，看一下一级部门的设置。哪些部门代表用户利益？哪些部门代表公司利益？如果没有代表用户利益的一级部门，用户第一可能就是假的。

     为什么要快速试错呢？因为互联网有个好处：用户所有的行为轨迹，都记录在你的服务器上。用户在用他们的鼠标和手指给你的产品投票。你可以从中分析出他们不要的是什么，但你不一定知道他们要什么。在这种情况下，那就只好快速试错了。你运气好的话，或许可以很快地试出用户要什么。

     《程序员》：你提到的这种“试错精神”在具体工作中是如何体现的呢？

     汤峥嵘：因为不知道什么是对的，就需要不断地、快速地尝试，目的是找到用户想要的、喜欢的。在这个前提下，企业就要敢于让团队犯错误，给团队足够的资源和时间犯错误。但犯错误都是有成本的，如何降低成本，这就要靠产品和研发团队了。

     产品运营团队要把试错的路径想清楚，并且尽量分解成最小的实施单元。研发团队让迭代足够快，并且提供高效的数据分析工具。

     我认为试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策，而不是老板自上而下地做决策，因为一线团队最贴近用户。例如，途牛有一支精悍的无线团队，战斗力非常强。途牛在无线上的决策，绝大部分来自这支团队自身。App、M站上的功能、排期等，完全由他们自己来定。公司只是周期性地看他们的数据。很多大公司的无线团队动辄上百人甚至上千人，如果团队内部相互牵制，试错能力一定会下降。

     《程序员》：很多时候“互联网思维”更多用在一些非互联网的传统行业中，你认为这种思维模式给传统行业能带来哪些改变？你所经历过的公司在模式创新方面有过哪些转变和尝试？

     汤峥嵘：我认为“互联网思维”不是能给传统行业带来契机和挑战，而是已经极大地冲击了传统行业。

     加入途牛前，我曾经给好几个传统行业的企业做过咨询项目。我发现部分行业在用户第一和快速试错方面，都做得很差。因为传统的模式，都假设离用户很远，所以用户的需求，往往都靠传统的调研方式去做。这种方式不但成本高，而且周期长，最可怕的是，经常还不靠谱。当面对百万级、千万级乃至上亿级用户的时候，几百几千个用户的调研反馈，样本实在太小了。更何况那些真正的互联网用户，接受传统表格式调研的概率是很小的。

     当互联网思维对大部分传统企业来说是挑战的时候，对部分企业来说自然就是机会了。如果这些企业可以贴近互联网用户，快速收集用户需求和反馈，快速改变自身的产品来应对，靠用户需求来倒逼自己的产品及供应链，那么这些企业就可能较早地抓住机会，成功转型。

     在模式创新方面，我认为淘宝的经验非常值得分享。早期的淘宝和很多传统软件公司一样，很追求正规的流程。淘宝在2004年就成立了SQA部门，来提升淘宝的整体软件质量。我记得那时候分享了不少国外的所谓先进的流程，包括CMM5这么重的模式。那时的淘宝需要这个是因为大家都不懂流程，规范的流程可以提升质量以及团队协助的效率。但当淘宝越来越成熟，开发模式就变得越来越轻。到我2011年回到淘宝时，发现淘宝的开发流程几乎已经变得面目全非了。开发团队要负责绝大部分功能自测，而测试团队只招有开发经验的工程师，目的是做自动化测试。SQA团队的理念已经不是怎样控制质量了，而是在质量不下降的前提下，怎样减少流程、怎样进一步加快开发节奏。传统的SQA团队往往通过增加流程环节来控制质量。而淘宝的SQA已经演变为通过减少流程环节来提升效率了。当然，这是靠一整套完整的体系来支持的。